¿Cómo construir una mentalidad lista para el cambio en todos los equipos?

En medio de los cambios sísmicos de la pandemia, la empresa de biotecnología Illumina lanzó un programa de cambio el año pasado que requería que los equipos de América del Norte, Europa y Asia Pacífico se adaptaran a los nuevos procesos. Los líderes del proyecto, sabían que hacer que los equipos de ingeniería, operaciones y mantenimiento se inclinaran aún más hacia la agilidad pondría a prueba sus habilidades de poder.

“El cambio requiere tiempo, paciencia y fe, y este proyecto desafiaría a estos equipos a confiar, participar y aprender cosas nuevas”, dice Fakhrriddine, PMP, exgerente sénior de proyectos en Illumina. “Necesitas creer y hacer que la gente crea en tu visión”.

Es más fácil decirlo que hacerlo. A pesar de pivote tras pivote, las organizaciones todavía tienen trabajo por hacer para construir equipos preparados para el cambio. Según Pulso de la Profesión ® 2021 de PMI , el 45 % de las organizaciones otorgan una alta prioridad a la adaptabilidad como parte de su estrategia para el desarrollo del talento, pero solo el 35 % reporta avances en esta búsqueda. Desde implementar nuevas herramientas para que los equipos las usen o escalar un nuevo proceso para que los equipos las sigan, los líderes de proyectos deben crear una cultura y una mentalidad que les permita a los equipos adaptarse sin problemas y rápidamente.

Por ejemplo, cuando IBM dio a conocer el año pasado un nuevo marco para garantizar que los equipos de IA de la empresa construyan sistemas de manera que limiten los impactos sociales negativos, el gigante tecnológico estableció un panel interno para desarrollar las nuevas pautas. Luego estableció un programa de formación para más de 345.000 empleados en todo el mundo. Y como parte de un reinicio de formas de trabajo impulsado por una pandemia, Allianz de Alemania el año pasado estandarizó y adaptó las herramientas digitales para que los miembros del equipo, ya sea que trabajaran de forma remota o en la oficina, estuvieran alineados con la misma tecnología.

¿Qué hay en el corazón de hacer que los equipos faciliten y adopten el cambio? Construyendo tejido conectivo que asegura que cuando los turnos planificados o no planificados son necesarios, la memoria muscular se hace cargo. Aquí hay tres formas en que los líderes de proyectos pueden reforzar un espíritu de creador de cambios que ayuda a los equipos a prosperar:

1. Empoderar a los equipos para que se apropien 

En un momento de sobrecarga de cambios, el riesgo de agotamiento es alto. Según una encuesta global de 2022 realizada por , el 54 % de los líderes de recursos humanos dicen que sus empleados están experimentando fatiga por el cambio. Para mantener el compromiso, los líderes de proyectos deben hacer que los miembros del equipo participen activamente de las iniciativas de cambio.

“Haga que los empleados sean conscientes de que simplemente no puede hacerlo sin su ayuda”, dice Lee Collins, PMP, gerente senior de proyectos, FourNet, Manchester, Reino Unido. “Busque su ayuda y consejo”. 

Collins identifica defensores dentro de la organización y solicita que se conviertan en una extensión del equipo del proyecto, para roles como diseñador de capacitación o líder de pruebas. También inicia talleres que informan a los miembros del equipo sobre los principales requisitos del proyecto y revelan cómo el cambio tendrá un impacto positivo en su trabajo y organización. Fuera de la aprobación de la documentación formal, el objetivo es que todos los miembros del equipo tengan información sobre los objetivos más amplios del proyecto.

En Illumina, Fakhrriddine ayudó a reunir grupos de enfoque que brindan comentarios sobre las iniciativas de cambio en curso e identifican los puntos débiles del día a día que podrían conducir a nuevas iniciativas. Convertir esa retroalimentación en acción crea un sentido compartido de propiedad y genera apoyo para el cambio en toda la empresa.

“Me tomo el tiempo para inculcarnos a todos una mentalidad de inversión”, dice Fakhrriddine, cofundador de Zaytoun Creative, San Diego. “Necesitamos creer realmente en los resultados finales para hacer las horas de ejecución cuidadosa, capacitación e implementación”.

Los líderes de proyecto también necesitan eliminar y lidiar con la resistencia desde el principio, dice Eve Mwangi, PMP, gerente senior de programas especialistas, Safaricom PLC, Nairobi. Para mitigar ese riesgo, Mwangi realiza reuniones para brindar a los miembros del equipo la oportunidad de explicar cómo trabajan, lo que, a su vez, le permite mostrar cómo el cambio aumentará su productividad. Este compromiso inicial reduce la probabilidad de que los miembros del equipo sientan que se les impone un cambio.

Por ejemplo, cuando Safaricom actualizó su sistema de planificación de recursos empresariales, Mwangi se reunió con los equipos que usaban el sistema. Crearon una lista de deseos sobre cómo el nuevo sistema se alinearía mejor con sus necesidades y describieron cómo adaptarlo en consecuencia.

 “Cuando involucra a los equipos y les permite contribuir al proceso de cambio, se sienten involucrados y pueden ser dueños del proceso desde el principio”, dice Mwangi.

2. Reforzar el mensaje  

La ambigüedad frena el ritmo del cambio. Los líderes de proyecto deben desarrollar y ejecutar un plan de comunicación claro y proactivo para garantizar que todos participen desde el principio y estén alineados con los mismos objetivos, dice Mwangi. 

“La información es poder, y cuando los equipos cuentan con toda la información sobre el cambio inminente, se sienten capacitados para aceptar e incluso impulsar el proceso”, dice.

Safaricom lanzó una iniciativa el año pasado para transformarla en una organización ágil, corriendo la voz desde arriba. El director ejecutivo llevó a cabo reuniones públicas quincenales con todos los miembros del equipo, durante las cuales brindó actualizaciones y aclaró quién se vería afectado por el cambio. Los líderes del proyecto también destacaron la importancia de implementar Agile al compartir actualizaciones en el boletín interno diario de la empresa y en los canales internos de redes sociales. Los líderes de división y departamento también tuvieron sesiones de grupo para orientar la información según las necesidades del equipo. 

En otro proyecto que Mwangi dirigió para implementar un nuevo sistema de gestión de relaciones con los clientes en una organización diferente, programó reuniones mensuales recurrentes con todo el equipo para revisar los cambios en el proceso y luego actualizó más a los equipos con correos electrónicos semanales. También buscó aportes a través de sesiones ad hoc para mantener una comunicación bidireccional.

“Ya sea a través de reuniones, correos electrónicos, ayuntamientos o transmisiones, tener una cadencia regular (semanal, quincenal, mensual) funciona mejor y mantiene a todos actualizados”, dice Mwangi.

La documentación de cambios también debe ser de fácil acceso. Fakhrriddine crea sitios internos donde los miembros del equipo pueden buscar documentos críticos, análisis de brechas y otros elementos del plan del proyecto. 

Designar líderes para comunicar los objetivos y requisitos de una iniciativa de cambio también puede acelerar el flujo de información. En Illumina, los líderes de proyecto designaron líderes de equipos regionales y gerentes de proyectos específicos del sitio para establecer expertos de referencia. Hacerlo redujo la incertidumbre y alentó a los miembros del equipo a hacer preguntas o buscar aclaraciones en cualquier momento, dice Fakhrriddine.

“Los líderes regionales sirvieron como un único punto de comunicación entre mí y el patrocinador del programa”, dice Fakhrriddine. “Serían los defensores del cambio y ayudarían a transmitir el mensaje a sus regiones. También nos proporcionaron cualquier inquietud que tuvieran los diferentes sitios, y eso nos permitió atender nuestros mensajes de manera adecuada”.

3. Medir el impacto

Cada iniciativa de cambio sienta las bases para la siguiente. Para garantizar que una organización pueda evolucionar continuamente, es esencial que los líderes de proyecto capturen métricas, comentarios y lecciones aprendidas, y las apliquen estratégicamente.

Como parte de cada iniciativa de cambio, Pedro Castela, PMP, gerente de proyecto, Luminator Technology Group, Rastatt, Alemania, realiza una autopsia para analizar, documentar y archivar los resultados. Castela determina qué tan bien los líderes del proyecto involucraron a las partes interesadas o desarrollaron la capacitación adecuada. Si el cambio está relacionado con el uso de software nuevo, mide la tasa de adopción y la competencia del usuario. También compara los valores de los indicadores clave de rendimiento antiguos y nuevos y el ROI real frente al ROI planificado.

“Los conocimientos adquiridos al documentar las lecciones aprendidas se pueden traducir en buenas prácticas y mitigar cualquier riesgo común para sus proyectos futuros”, dice Castela. “Idealmente, las lecciones aprendidas deben incluirse en el proceso de implementación para futuras iniciativas de cambio”.

Asegurar una retroalimentación franca y honesta también es fundamental, dice Collins, porque garantiza que la visión compartida de cambio de una organización se verá moldeada por experiencias auténticas. Si es necesario, dice, permita solicitudes de comentarios anónimos, solo asegúrese de que haya una oportunidad para que los miembros del equipo y otros usuarios elaboren cómo lograr mejoras.

“Debería mostrarle al patrocinador el impacto de su iniciativa de cambio más allá de las finanzas frías y duras”, dice Collins.

Para Fakhrriddine, medir el impacto requiere una combinación de datos duros y experiencia de primera línea. Comienza evaluando cómo cada iniciativa de cambio se alinea con las métricas de cumplimiento clave establecidas por el liderazgo. También recopila comentarios de los miembros del equipo durante almuerzos y aprendizajes y otros eventos. Estos conocimientos ayudan a los líderes de proyectos a determinar formas de acelerar el cambio en el futuro. También aseguran que el diálogo bidireccional no termine con un proyecto en particular. 

Al poner a los miembros del equipo en el centro del proceso de cambio, los líderes de proyecto pueden generar impulso para aumentar la agilidad en el futuro y ayudar a inspirar a la próxima generación de agentes de cambio, dice Fakhrriddine. “Si infundes confianza en el equipo, en última instancia, asumirán la responsabilidad de brindar los increíbles beneficios del cambio”. 

Fuente: PMI.ORG Maya Fakhrriddine